segunda-feira, 25 de junho de 2012

AS DIFICULDADES CULTURAIS DE GESTÃO ENCONTRADAS PELAS EMPRESAS BRASILEIRAS NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO

(Daniela Haas)

 A crescente internacionalização das empresas brasileiras torna mais nítidas as diferenças entre as culturas e a necessidade de se desenvolver uma gestão multicultural. O foco deste trabalho é abordar o contexto de crescimento econômico nacional, os principais desafios da expansão para territórios internacionais, analisar a influência da variável geográfica e, por fim, as medidas encontradas para minimizar estas dificuldades.

 Participação das empresas brasileiras no exterior

 As empresas brasileiras têm realizado altos investimentos externos e estão atuando de variadas formas em diversos países. Num período de 30 anos (1970 a 2000) o número de empresas transnacionais brasileiras atuando no exterior passou de 70 para 350.

 Várias transnacionais possuem filiais no Brasil (Coca-Cola, McDonald’s, Nokia, Unilever, entre tantas outras). Porém, durante a década de 1970, as primeiras empresas brasileiras passaram a atuar em outros países. E, em 2006, pela primeira vez na história, os investimentos brasileiros no exterior foram superiores aos investimentos estrangeiros no país. Conforme dados divulgados em 2007 pelo Banco Central, o Brasil ocupa o 12° lugar no ranking dos maiores investidores do mundo, superando países como China, Rússia e Austrália.

  Entre as principais representantes do Brasil no mercado internacional estão: Vale (mineração), Petrobras (petróleo e gás), Gerdau (aço), Embraer (aviação), Votorantim (diversificada), Camargo Corrêa (diversificada), Odebrecht (construção e petroquímica), Aracruz (celulose e papel), Tigre (construção), ALL (logística), Perdigão (alimentícia), Natura (cosméticos), Sadia (alimentícia), Itautec (tecnologia da informação), Sabó (peças de automóveis), WEG (máquinas e equipamentos) entre outras.

Para termos uma noção de dimensão, atualmente o grupo Gerdau, que ocupa a posição de maior produtor de aço longo no continente americano, tem cerca de 30% do seu faturamento oriundos de suas filiais e subsidiárias no exterior. A construtora Odebrecht, que atua fora do Brasil desde 1978, em 2002 obteve mais de 60% da sua receita total no exterior; e outro ainda, a gaúcha Marcopolo, fabricante de ônibus, para a qual mais de 50% de seu faturamento vem de fábricas em outros países, como Colômbia, México, Argentina, África do Sul e China.

Dificuldades e Oportunidades da Internacionalização

 Segue abaixo um levantamento feito pela rede KPMG, sobre as principais oportunidades e dificuldades encontradas por empresas que buscam a internacionalização:

Oportunidades
Dificuldades
Diversidade cultural;
Impasses políticos e religiosos;
Domínio do idioma estrangeiro;
Dificuldade na introdução dos valores da matriz;
Mão-de-obra despreparada;
Infra-estrutura;
Volatilidade cambial;
Dificuldades na integração de estratégias, operações, sistemas e pessoas;
Burocracias locais;
Falta de transparência e instabilidade econômica em alguns países;
Corrupção;
Estudos e custos de planejamento e implementação; 
Redução de custos (mão-de-obra, logística);
Valorização do Real em relação ao Dólar ;
Valorização e fortalecimento da marca;
Vantagens fiscais;
Novos mercados;
Busca de novos canais de distribuição e aprimoramento de eficiência;
Competitividade internacional;
Obtenção de recursos financeiros a taxas mais competitivas;




Diversidade cultural

 A diversidade cultural pode definida como um mix de pessoas com identidades diferentes interagindo no mesmo sistema social. Nesses sistemas, coexistem grupos de maioria e de minoria. Os grupos de maioria são aqueles cujos membros historicamente obtiveram vantagens em termos de recursos econômicos e de poder em relação aos outros.

 É importante discernir o que é cultura empresarial - que difere enormemente da cultura de um país ou de um grupo de pessoas. Isso porque a cultura de um grupo de pessoas, de um país, diz respeito a aspectos construídos, absorvidos e relevantes ao ser humano dentro de um ambiente incontrolável (conceito desenvolvido até o momento). Já a cultura empresarial se refere aos fatores micro-ambientes, oriundos da empresa, onde o líder pode criar, mudar e desenvolver uma cultura interna organizacional, a partir da missão empresarial. Nesse contexto, o perfil apresentado pode (e não necessariamente deve) existir, principalmente em decorrência da cultura não poder ser administrada.

 Uma constatação da pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral prova que quanto maior a distância cultural (entre pessoas) vivenciada pelas transnacionais brasileiras, menor é a preferência das mesmas por aquisições futuras, em caso de expansão. A justificativa este fato se concentra nos elevados riscos e comprometimentos resultantes deste tipo de aquisição.

 Em 2009, a America Latina continuou sendo o principal destino das transnacionais brasileiras, apresentando um índice médio de 53% de regionalidade. Esta tendência é típica de fases iniciais no processo de internacionalização, pois reflete a influência da proximidade geográfica e cultural na redução dos custos envolvidos no processo de expansão para esses países. 

Em contraponto, o estudo feito pela Fundação Dom Cabral citado anteriormente, mostrou que quanto maior a empresa, menor o efeito da distância cultural sobre a escolha dos modos de entrada. Ou seja, empresas de grande porte, donas de maiores reservas de capital, estariam mais dispostas a se arriscar na arena internacional, independentemente da distância cultural.

Fatos interessantes

§  segundo uma pesquisa realizada pela The Economist Intelligence, que contou com a participação de 572 executivos seniores de todo o mundo, o Brasil se encontra na terceira posição do ranking global de países cujas empresas apresentam dificuldades de lidar com barreiras culturais e linguísticas. O estudo constatou que 70% das companhias nacionais já sentem o efeito deste problema.

§  as empresas reconhecem cada vez mais os benefícios financeiros de se ter uma força de trabalho treinada para lidar com as diferenças culturais e de comunicação. O problema é que um grande número de organizações pode não estar fazendo o suficiente para enfrentar esse desafio, segundo relatório promovido pela EF Education First.

§  de acordo com um levantamento feito com executivos de empresas brasileiras em processo de internacionalização, 40% dos entrevistados dizem que suas empresas não focam no recrutamento de profissionais acostumados a ambientes transculturais. Já outros 47% dos consultados acreditam que as companhias para as quais trabalham não se importam em aprimorar as competências dos trabalhadores de comunicação - o que certamente se revelará um problema em alguns anos.

§ “nove em cada dez entrevistados afirmam que o número de clientes no exterior para a sua empresa irá aumentar ao longo dos próximos três anos, e 77% acreditam que a sua empresa estará operando em mais países do que faz atualmente”, detalha a pesquisa, que informa ainda que dois em cada três entrevistados acreditam que trabalhar com clientes e colegas em uma empresa que atua internacionalmente não é tão fácil assim.

§ 51% dos entrevistados enxergam as diferenças culturais e as de normas de trabalho (49%) como as principais ameaças para a expansão internacional.

Como superar as barreiras culturais ?

Há duas linhas principais na luta contra as barreiras culturais: Planejamento e Recursos Humanos.

 A área de Planejamento deve se responsabilizar por analisar a viabilidade da internacionalização. O planejamento deve levar em conta a distância geográfica e, principalmente a distância cultural, analisando benefícios e custos da expansão.

Após elegido o país que melhor se adequa aos objetivos da empresa, a área de Recursos Humanos deve desenvolver projetos para a adaptação da empresa ao local, e do local à empresa, mesclando as duas culturas de forma branda e compatível. Podem ser feitas integrações, absorção de hábitos locais para o ambiente empresarial, investimentos em cultura local e a manutenção de uma boa relação empresa/funcionário.

 A empresa Petrobrás, por exemplo, realizou projetos exemplares em culturas completamente distintas frente ao desafio do multiculturalismo. Em 2002, ao adquirir a petroleira Perez-Companq da Argentina, desenvolveu um programa de integração que valorizava a história e os talentos do país e faz investimentos em esporte, música e cultura argentinos, se mostrando sempre presente na cultura local. Já com a refinaria de Okinawa, no Japão, a empresa optou por gerar vínculos emocionais, utilizando-se do momento de comemoração dos 100 anos da imigração japonesa para o Brasil.

 Conclusão

 O processo de internacionalização tem como uma de suas maiores dificuldades a diferença entre culturas. Neste ponto estão inseridas as variações de idioma, costumes e tendências, bem como o estilo de cultura empresarial.

Buscando facilitar sua internacionalização, a maioria das empresas brasileiras tem optado por instalar filiais e subsidiárias na América Latina, região favorável e próxima geográfica, mas principalmente culturalmente.

 Os frutos de uma boa gestão multicultural são colhidos através da aceitação da empresa na cultura local e estreitamento de laços na relação empresa/funcionário, essencial para a saúde das organizações.

Apesar de ter aumentado significativamente sua participação no cenário internacional, o Brasil ainda apresenta altos índices de dificuldade no quesito gestão multicultural. Para saná-los, são necessários investimentos na área de Planejamento e Recursos Humanos.


Referências
Revista Comunicação Corporativa, out/2008
Artigo “Expatriação e estratégia internacional: o papel da família como fator de equilíbrio na adaptação do expatriado”. Revista de Administração Contemporânea

Artigo “Ranking das transnacionais brasileiras 2010 – Repensando as estratégias globais”.

Site Brasil Escola
 Pesquisa “Multinacionais Brasileiras” realizada pela rede KPMG.

Site Portal Educação – Notícias sobre economia

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